— Hub ElectroMobility Poland (EMP) jest nie tylko ambitnym przedsięwzięciem motoryzacyjnym — to instrument polityki gospodarczej państwa, oparty na precyzyjnych założeniach i zrozumieniu makroekonomicznych procesów i skali umożliwiającej redefinicję roli sektora motoryzacyjnego w Polsce. Jako ekonomista z wykształcenia doskonale rozumiem, że sektor ten to nie symbol prestiżu, ale nowy silnik realnego wzrostu gospodarczego dla kraju. Ta inwestycja to także przykład na to w jaki sposób środki z KPO mogą być efektywnie zainwestowane w polską ekonomię gwarantując jej stabilne fundamenty wzrostu, tworząc jednocześnie dla przedsiębiorców z branży realne szanse do rozwoju i ekspansji — podkreśla Tomasz Kędzierski, prezes ElectroMobility Poland.
W Polsce branża motoryzacyjna odpowiada za ponad 8 % PKB i generuje aż 13,5 % wartości eksportu – to nie są suche dane, lecz dowód na strategiczne znaczenie tej branży dla całości krajowej gospodarki. Zarówno w Polsce jak i w całej Europie sektor ten przynosi także wartość dodaną wielu segmentom ekonomii. Przemysł stalowy, chemiczny, tekstylny, ICT, usługi naprawcze i wiele, wiele innych – te branże są beneficjentami rozwiniętego sektora automotive. Dzięki temu każde euro zainwestowane w motoryzację przynosi średnio 2,6 € zwrotu. To jeden z najwyższych mnożników gospodarczych w przemyśle, co sprawia, że motoryzacja jest naturalnym kandydatem do wsparcia ze środków publicznych i unijnych. Tak się dzieje w wielu krajach w Europie i na świecie.
Strategia joint venture, transfer technologii, standardy branżowe
Modyfikacja założeń projektu EMP urealnia go i ogranicza ryzyka. Model joint venture z jednym z czołowych azjatyckich producentów nie tylko chroni przed ryzykiem technologicznym i finansowym, ale przede wszystkim umożliwia transfer know-how i budowę lokalnego zaplecza produkcyjnego — zgodnie z rekomendacjami Komisji Europejskiej i założeniami KPO, dotyczącymi budowania trwałych przewag konkurencyjnych. Silny branżowy ko-inwestor wprowadza standardy obowiązujące w branży automotive ograniczając tym samym wyzwania związane z publicznym akcjonariatem przy tak skomplikowanym i wielowątkowym projekcie.
Model JV pozwala nie tylko na korzystanie z najnowszych technologii, ale również umożliwia wpływ na ich rozwój w zakresie dotyczącym rynku europejskiego. Lokalizacja siedziby głównej w Jaworznie oraz większościowy pakiet udziałów oznacza, że to w Polsce będą podejmowane kluczowe decyzje dotyczące przyszłości i rozwoju firmy. Dzięki temu powstaje lokalny ekosystem dostawców i podwykonawców, którzy mają dostęp do standardów i rozwiązań stosowanych globalnie. To przekłada się na możliwość wejścia polskich firm w segmenty o wyższej wartości dodanej, a w długiej perspektywie – na uniezależnienie się od importu kluczowych technologii. W praktyce oznacza to wzmocnienie krajowego przemysłu i lepsze przygotowanie na kolejne fale transformacji technologicznej w motoryzacji.
Dzięki możliwości pozyskania środków z KPO projekt ma też zapewnione kompleksowe finansowanie od początku rozpoczęcia inwestycji co chroni go przed przestojami i niedoborami kapitału, a także pozwala na strategiczne planowanie w perspektywie długofalowej.
Jak trwoga to do TOGGa ? Lekcje z Turcji i USA
Bardzo często projekt EMP porównywany jest z tzw. „Turecka Izerą” jak nazywany jest przez media Togg — firma, która wprowadziła na tureckie drogi elektrycznego SUVa, a teraz planuje ekspansję na rynku niemieckim. Porównanie to ma stawiać polski projekt w niekorzystnym świetle — bo choć obie inicjatywy wystartowały w tym samym czasie, dziś turecka firma jest już pełnoprawnym OEM-em, podczas gdy polska dopiero stoi u progu inwestycji. Krytyka projektu realizowanego przez EMP jest w pewnym stopniu uzasadniona — w poprzedniej formule miał on swoje wzloty i upadki, a ostatecznie, wobec braku odpowiednich środków, musiał zostać zawieszony, a cała koncepcja przedsięwzięcia zaktualizowana. Zamiast jednak podchodzić do tego w sposób emocjonalny, warto spojrzeć na tę lekcję z dystansu i wyciągnąć z niej konstruktywne wnioski.
TOGG został powołany jako konsorcjum pięciu największych przedsiębiorstw tureckich z aktywnym udziałem państwa, które zaproponowało kompleksowy system wsparcia na niespotykaną skalę. Obejmowało ono bezpośrednie dotacje i udział kapitałowy, zwolnienia podatkowe, cła i preferencyjne warunki kredytowania, a nawet przekazanie gruntu pod fabrykę w Gemlik. Turcja zadeklarowała też publiczne zamówienia: państwowe instytucje zobowiązały się kupić aż 30 tysięcy pojazdów, zapewniając pewny popyt na start produkcji. Dowodzi to jak kluczowa jest nie tylko jasna wizja ale również stabilność finansowa, konsekwencja we wdrażaniu i determinacja właściciela.
Ta strategia pozwoliła na szybkie zbudowanie zaplecza produkcyjnego oraz silne partnerstwa technologiczne. W kluczowej dziedzinie baterii Turcy postawili na chińskiego giganta Farasis, z którym uruchomiono joint-venture Siro do produkcji ogniw. Dzięki temu już w 2022 roku w nowej fabryce rozpoczęła się seryjna produkcja auta Togg, a moce sięgają nawet 175 tysięcy aut rocznie, choć na razie nie są w pełni wykorzystane co stanowi wyzwanie dla właścicieli. O próbie pozyskania dodatkowego partnera branżowego pisały tureckie media.
Z drugiej strony doświadczenia międzynarodowych start-upów motoryzacyjnych są również szczególnie pouczające także jeśli chodzi o ryzyka z jakimi muszą się mierzyć. Przykład amerykańskiego Canoo – startupu mającego produkować różnego typu samochody dostawcze bazujące na zunifikowanej płycie podłogowej nazywanej Skateboard. Przykład ten pokazuje, jak niebezpieczne jest rozpoczynanie ambitnego projektu bez pełnego zabezpieczenia finansowania i stabilnego modelu biznesowego. Mimo innowacyjnej platformy i dużego zainteresowania inwestorów, listów intencyjnych na nakup pojazdów z NASA oraz AMAZON, firma szybko zaczęła tracić płynność finansową, co doprowadziło do cięć, opóźnień i niepewności co do przyszłości. Skutkowało to postawieniem firmy w stan upadłości.
Problemem była nie tylko skala wydatków, ale również brak silnego partnera branżowego, który mógłby wnieść zarówno kapitał, jak i dojrzałe kompetencje produkcyjne i wyśrubowane standardy. To lekcja, że w motoryzacji — branży wymagającej wielomiliardowych nakładów i długiego horyzontu zwrotu — entuzjazm inwestorów nie zastąpi solidnych fundamentów kapitałowych i sprawdzonego partnerstwa. EMP, dzięki modelowi joint venture z globalnym producentem, od początku ogranicza te ryzyka, stawiając na trwałą i zbilansowaną strukturę projektu.
EMP a KPO – pełna zgodność celów
Celami strategicznymi Krajowego Planu Odbudowy (KPO) – zgodnie z oficjalnymi dokumentami – są: odbudowa potencjału rozwojowego gospodarki, zwiększenie odporności społeczno-gospodarczej, transformacja w kierunku zielonej gospodarki o obiegu zamkniętym oraz rozwój oparty na technologiach cyfrowych oraz wsparcie reform i inwestycji w kluczowych obszarach.
Jak zatem projekt EMP wpisuje się te cele strategiczne Krajowego Planu Odbudowy ?
EMP, jako projekt przemysłowy o dużej skali, ma potencjał przywrócić i wzmocnić rolę polskiej motoryzacji w gospodarce. Dzięki stworzeniu pełnego łańcucha wartości – od badań i rozwoju, przez produkcję komponentów, aż po eksport gotowych pojazdów – projekt generuje tysiące miejsc pracy i zwiększa udział Polski w globalnym rynku elektromobilności. To bezpośrednio odbudowuje potencjał sektora, który w ostatnich latach notował spadki produkcji do poziomu połowy lat siedemdziesiątych, a tym samym znaczące ograniczenie działalności dostawców.Model joint venture z globalnym chińskim producentem zmniejsza ryzyka finansowe i technologiczne. Partner wnosi know-how, dostęp do zaawansowanych technologii i globalnych rynków zbytu, co czyni projekt mniej podatnym na wahania koniunktury i zaburzenia w łańcuchach dostaw. EMP dywersyfikuje polski przemysł motoryzacyjny, uniezależniając go od pojedynczych segmentów i partnerów, a tym samym wzmacnia odporność całej gospodarki. Tworzenie JV z partnerami spoza Unii jest modelem promowanym przez KE, co znajduje potwierdzenie w oficjalnych dokumentach unijnych.Produkcja pojazdów elektrycznych i rozwój technologii bateryjnych w ramach EMP wspierają transformację energetyczną i redukcję emisji w transporcie. Współpraca z partnerem technologicznym obejmuje również cyfryzację procesów projektowych, zarządzanie produkcją w oparciu o dane i integrację systemów e-mobility z infrastrukturą ładowania. Projekt zakłada też wdrażanie EMP Hubu tworzącego spójny ekosystem firm oraz usług związanych z elektromobilnością.EMP jest inwestycją w sektor o jednym z najwyższych mnożników gospodarczych w Polsce. Wspiera modernizację i restrukturyzację krajowego przemysłu motoryzacyjnego, przesuwając go z roli poddostawcy niskomarżowych komponentów do roli producenta innowacyjnych, wysokomarżowych wyrobów. Projekt staje się narzędziem realizacji polityki przemysłowej państwa, przyczyniając się do wzmocnienia pozycji Polski w europejskim i globalnym przemyśle automotive. Efekt gospodarczy każdego zainwestowanego euro w motoryzację jest mnożony w otoczeniu fabryki i szerokiej gospodarce: generuje zatrudnienie, usługi dodatkowe, łańcuchy dostaw, innowacje i wzrost konsumpcji.
Wpływ bezpośredni, pośredni i indukowany inwestycji ElectroMobility Poland przekładają się na realny wzrost PKB, tysiące miejsc pracy i wymierne korzyści fiskalne dla państwa. Tłumaczy to również zaangażowanie państwa oraz główne finansowanie projektu ze środków z KPO. EMP jako firma o przewadze akcjonariatu publicznego podlega wszelkim procedurom umożliwiającym pełną kontrolę nad zasadnością i efektywnością wydatków.
EMP HUB a lekcja z TALGO – hiszpańskim producentem kolei wysokich prędkości.
Historia z próbą zakupu hiszpańskiego producenta taboru TALGO przez PFR może być ważną lekcją. Interesująca inicjatywa zakupu podmiotu posiadającego kompetencje budowania kolei wysokich prędkości, miał stać się katalizatorem modernizacji polskiego przemysłu kolejowego. Zamiast modernizować polskie koleje w oparciu o zakup zagranicznych zestawów kolejowych skarb państwa kupuje spółkę, która zbudowała potężne know-how w tym zakresie i – jak się okazuje – jest na sprzedaż. Brzmi jak dobry plan. Pomimo przedstawienia najatrakcyjniejszej oferty przez PFR transakcja ta została jednak zablokowana decyzją rządu Hiszpanii. Decyzja ta była tłumaczona koniecznością ochrony swojego strategicznego sektora.
Dziś EMP we współpracy z chińskim gigantem motoryzacji może odegrać podobną rolę w motoryzacji jaką zakup Talgo miał odegrać w przemyśle kolejowym. Polska z rosnącą ekonomią o dużym potencjale zakupowym jest nadal łakomym kąskiem dla „starych” firm motoryzacyjnych i nowych, ambitnych graczy z Chin dynamicznie zdobywających europejski rynek. Polski konsument znany jest ze swojej otwartości na nowe marki. W ostatnich kilkunastu latach Polska coraz częściej odgrywa rolę pierwszego przystanku dla chińskich firm planujących ekspansję w Unii Europejskiej. Dzieje się tak z powodu korzystnego położenia geograficznego, rozwiniętej logistyki, rosnącej siły konsumpcyjnej oraz mniej „hermetycznego” rynku niż w krajach zachodnich. Przykłady takich marek jak Omoda, Realme, Hisense czy Haier dowodzi, że to właśnie polski rynek jest bramą do większych i zasobniejszych rynków Europy.
Wykorzystajmy globalne trendy oraz otwartość polskich konsumentów z korzyścią dla gospodarki. Zamiast stać się atrakcyjnym rynkiem zbytu, stworzyliśmy ramy korzystnej dla obu stron współpracy w obszarze motoryzacji. Dla Polski to szansa nie tylko na ściągnięcie nad Wisłę najnowszych technologii w obszarze nowych napędów i rozwój produkcji. To szansa na rozwój całej branży oraz próba zaznaczenia w niej swojej obecności w większym stopniu niż tylko produkcja. To szansa, by w obszarze elektromobilności osiągnąć to, co w kolejnictwie miało przynieść TALGO — wzmocnienie pozycji, rozwój kompetencji i stabilne miejsce w europejskim przemyśle. To dla realizacji takich ambitnych celów powstał Krajowy Plan Odbudowy.
Autor: Tomasz Kędzierski, prezes ElectroMobility Poland.